一箭洞穿执行力

领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。美国心理学家查列兹尼克在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管失窝蜜琶理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：　　管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。　　管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制订正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果从而达到有序一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景进而确定前进的方向，然后把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。一个企业要有紧张感，必须首先体现在企业经理层上。同时，必须让下属在其职责范围内也紧张起来，否则，经理忙而下属不忙，往往意味着该做的工作没有做或者是上级替下属干活。这是中层经理在管理上最容易犯的错误：下属不得力或者不上进，进度又不能拖，那就自己干了算了，一次两次可以，常此以往甚至形成则需要反思了。企业用中层经理的待遇把你请来后，你去做下属的事，企业是赔本的，更重要的是中层自己该做的工作可能也没法做了或很难做好，这可能会给企业造成更大的损失。总之，或者把你的下属出来，或者找到更合适的人替换他，你不能总替你的下属做事。　　组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。　　在企业中中层需要在自己的领域内不断发现问题和改善点，能不能发现问题，能不能将问题与原因清晰地展现出来并在企业内部获得认可和改善支持是中层能否更好地开展工作的要素。企业中要解决的问题很多，需要投入资源的改善点也很多，能否通过你的概念能力将问题清晰化同时争得更多资源投入就变得非常重要。所以真正有效的管理，有用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来结束越轨执行，或者用文化（比如客户第一）内在地改变观念。在既定的战略方向下，锁定目标、简单重复是职业化的基本历程。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。然而，拥有“强烈自我”的个人在大多数情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。执行的关键在于流程保障。决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。这24字战略其实是执行流程中把握的三个要点。首先是事前，要把握什么？在开始执行前，需要把握的要点是决心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心在第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决定了，讨论成败就更多是借口。