1、理解不透：为精简而精简 不少国有企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织架构设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增;另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。
2、理解不当：组织架构变革就是机构和人员的增减 很多国有企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。 殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。 把企业组织架构从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织架构整体优化的效果。
3、盲从：照猫画虎 一些国有企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织架构机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办柬缰缣挞公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。 抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。 当然，这类问题的产生可能与国家行政主管部门对企业的强行干预有关。 这种做法对企业没有多大的好处。企业领导缺乏对本企业组织架构的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。
4、头疼医头，脚疼医脚 有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织架构设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量;今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。组织架构设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
