1、l 经销商开店做生意，都是为了赚钱，眼光较远的老板的是：长期、持续的赚钱，能做到这点必须有真正的满意的、忠诚的客户；如何做到让大部分客户满意，就要我们的服务能确实满足大部分客户真正的需求，很多调研机构调研客户真正需求总结一句话：收费合理，又好又快的服务好客户(车)；“收费合理”这个就不多讲，除了自己的经营成本费用外，零件厂家有建议价格，收费工时单价行业管理处有也有建议。“好”取决于技术、态度及管理制度等很多方面，满意度回访时，有在问：是否一次性把车维修保养好。“快”是客户觉得时间安排正常、合理，是否在接车时协商承诺的时间内准时的把车子维修保养好交给他/她。从马斯洛的需求理论可以看出这点，这是最基本的，基本的东西没满足，去弄一些花哨的东西，那叫本末倒置，最后竞争不过别人：
2、从上面调研的情况，做汽车服务工作，消费者在接受服务时很重要一点是告知此次服务的收费多少，另外一点是接受此次服务需要多少时间，这才是一个完整的基本的服务前协议。关于时间，我们流程中有两个管控点：承诺作业时间和在承诺的时间内准时交车如何去做到？Ø 承诺作业时间----------------所有SA接车时要有能力去承诺一个标准的时间，既然是标准的时间，统一起来就涉及到做各类项目的标准工时及派工工时，所有SA再结合车间忙闲情况(涉及工作排程)，给与客户一个较准确的维修保养时间Ø 准时的交车-------------------车间技师要有能力去按照承诺的时间完工，增加技师去搞人海战术是一种方法，但是不能这样做，要赚钱的，利润=产值-成本及费用，人多了费用高，老板及管理层要考虑的是多少人是合理的，在人员配备合理的情况下，如何按照服务前协议完成任务并赚钱，就是涉及双效。服务的利润得来，如下：
3、l 标准的工时和派工工时，烂瘀佐栾这是绕不过去的，除非不要去满足客户对于时间上面的要求。l 车间管理涉及车间质量、进度、安全、成本，有一个目的是管控按时完成车辆维修保养，兑现承诺时间（有客观统计的准时完工也能达到该目的），还有一个就是了解人员的工作情况和人员配备是否合理，做到精细化管理，这些会涉及两个重要的管控指标：生产力和效率，但是有些国内主流品牌并未把这两个指标重点、持续的管控，很多原因：理念不足(已经到一定层级在往上更精细化觉得没必要等)、管理层能力不足(无法坚持去做，认为只有隐形的好处)、劳动力成本低(中国的劳动力好像不值钱)等等；对于好多4S站目前的情况，车间管理水准不高或者根本未管理，建立车间管理机制，非常有必要，车间管理到底做到什么程度暂且不说，起码要有管理吧。l 生产力和效率的管理，根据统计方法，基本数据要有技师的实际工作时间，有手工统计或者打卡系统，马上上打卡系统不现实，马上全部用手工统计，经销商难以做到，建议：大部分项目的标准工时和派工工时，统计经销商首保和常用保养项目，一定要能统计才行。手工统计表，生产力及效率统计表如下：
