1、为什么店长每天的时间总是不够用?作为店长 而言，忙是常态，不忙就不正常了，但是如果忙过头了，可能也不正常。 出现这种情况可能会有以下几种原因：不能对自己经手的事情按照轻重缓急 予以不同的处置，隔氆吠割几乎把所有的事情都当作紧急而重要的来处理，结果忙得不得要 领;不肯授权，不肯相信下属，总觉得下属做事不如自己，下面可能会把事情做 坏，于是只愿意把下属当工具来使唤，结果下属无法成长，于是他更坚持自己的选 择;做事缺乏计划性，不善于将那些重要但不紧急的事情提前做，等到着火了才来处 理，结果事倍功半。正确的解决方案应该是：学会按照 四象限时间管理法则来管理自己的时间，将所有的工作按照轻重缓急进行排队，花 30%的时间去做紧急而重要的事情，花50%的时间去做重要但不紧 急的事情，再花20%的时间去关注那些已授权别人去解决的紧急但不重要或者既不 紧急也不重要的事情上，对于前者需要同时关注过程与结果，对于后者则只需关注 结果;学会将重要且紧急的事情进行分解，将其中的紧急但不重要的部分授权部属去 做;加强做事的计划性，通过提前完成重要但不紧急的事情来预防重要且紧急的事情 的发生。
2、为什么店长每天总是救 譬挝钣苈火?有句流传在民间的名言可以解释这种现象："徙薪曲 突无恩泽，焦头烂额为上客”，说的是有个农夫，他家的烟囱是直接外排的，洹彭岣啬而在 烟囱的下面就是一堆柴火，于是有好心人警告他，让他把烟囱弯曲朝上排放，然后 将那堆柴火搬到别处去，农夫置之不理。结果没多久外面的柴火着火了，把房子烧 掉了半个，家当损失更是巨大，而那些参与救火的邻居们最后一个个都被奉为上 座，而曾经对他提出最有价值建议的那位"徙薪曲突”的智者却早已被他忘记。其实作为店长也是一样，如果我们不去关注顾客、员工、商品(供应商)、 竞争对手这四大要素，而是整天忙于具体的琐事，那么必然天天都会有火情冒出 来，等着我们的店长花大代价去救火。所以，店长要把握好门 店的那些重要而不紧急的事情，通过对这些事情的掌控，把火情消灭在萌芽状 态，那么也就不可能会有那么多的紧急而重要的事情来打扰我们了。
3、为什么店长做的计划总是无法执行?一般来说做好计划无法执行，基本上有这样几种原因：一是对事物认识的深度 不够，没有把握住事物的要害，怎能指望你的计划被别人心甘情愿地接受并执行， 很多计划的中途流产都是由于这个原因;二是对于计划执行中的时间、人员、资金及 激励制度等缺乏系统的思考及保障，比如在时间上可能一点弹性都没有，那么一旦 外界干扰，没有了时间的保障，也就不可能执行下去了;三是对于执行计划没有韧 劲，稍遇挫折便放弃了，只要你放弃过一次，你的下属就会形成预期，那么你再 次推行计划的时候他们必然会打折扣，如此的话，怎能指望计划得到圆满的执行?四 是对于资源的整合力度不够，任何计划的执行都要靠有效沟通才可能实现的，如 果不能有效地与各方沟通，纯粹靠自己想象一个完整的计划，那是无法指望计划被 执行的。
4、为什么下面的人无法为 店长分忧、任务无法分解?下面的人不能为我们店长分忧，原因 有两个，一是下面的人不愿为你分忧，他们遇事便躲，肩膀不是平的是陡的，承受 不住担子，这其实主要还是我们的店长在与人沟通方面的能力不足，不善于去洞察 别人的物质需求和心理需求，不善于通过满足别人的需求去驾驭别人，所以造成 店长和下属各弹各的调;二是下属的能力不够，即便有心分担上级的责任与工作，也 做不好做不了，最后是倒添乱，如果店长刚接触这些员工时是这样倒也怪不得店 长，但是如果店长已经接手半年了仍无改进，那么就是店长的培训指导能力太差 了，作为一名店长，其培训指导下属的能力应该是其最核心的能力，一名店长如果 不能成为下属心目中的令其心悦诚服的领导或者老板的话，那就是店长的悲哀了。
5、为什么每天有那么多的人和事来打扰店长?作为店长，总会有很多事情来打扰你的，但是只要我们的店长学会授权、学 会过滤，将那些紧急而不重要的事情授权下属去做，并关注事情的过程及结果，将 那些不紧急也不重要的事情授权下属去做，并只是关注结果，那么店长就会发 现，找上门来麻烦自己的事情大大减少了。此外，有 不少的店长不愿授权下属去做，表面看来是信不过下属，其实内心里还是一点小 九九在作怪，毕竟凡事都是自己做主，而且又都是随心所欲的，里面可进行权力寻 租的空间大，别人也不易发现。这其实是给自己下套了，作为一名店长其最重要 的利益应该是业绩和你的团队的成长，这才是你最大的资本，而不是别人送你的那 一点小礼物几张小卡券，只是可惜不少挺有才华的店长都被一“钱”障目而失去了人 生长远的发展了。
6、为什么店 助、课长们总接不上手，每件事都要店长插手才行?这主要是 店长对于店助和课长们的指导培训做得不够所致，一般来说，大部分情况下，店助 和课长们都是需要我们调教、提升的，他们的领导管理能力、工作态度需要我们 去影响他们、感化他们，他们的业务技能更需要我们去给予他们点拨和帮助。在帮助下属的成长中，最重要的是授权，也就是一件事交给下属去做了以后， 不是不闻不问，也不是方方面面都做好规定、定下很紧的条条框框，这样的话 下属是很难成长的。帮助下属成长，最好是交由下属来制 定计划，让他们能够思考一件事情得以解决的左、中、右方案，每种方案的利弊是 什么，而且你只是像一名教练一样指导其分析其方案的亮点是什么、可提升的方面 是什么，然后在你的“无形”的影响下，下属选择了正确的方案，这样你的下属在处 理问题方面的能力也就突飞猛进了，那时你也就可以腾出手去考虑更为重要的事情了。
