1、 行政权力 有相当一部分经理是这么想的：我是领导，你是下属，你得听我的，我有命令你做事的权力。所以，他们有时就会把命令当作领导力；或者，实在说服不了下属了，就耍下无赖，用权力压制下属来做事，或者用某种形式威胁下属做事，比如“你要是不做，将来的发展会受到影响”或者“如果你能做好，加薪时我会优先考虑你”…… 然而这并没有什么卵用……命令不能产生领导力，也不能让团队产生高绩效，甚至会有损于团队目标、公司目标的达成…… 但，为什么经理们会想要依赖权力来领导下属？ 因为它简单、直接、粗暴，因为经理有点儿无能，不知道怎么样才能建立真正的影响力和领导力。当他没什么可以依赖时，就会向权力寻求慰藉。然而，这就像在口渴时喝盐水止渴一样，非但不能解决实际问题，还会越喝越渴……
2、 2. 专业技术能力 当你在某方面的专业能力出类拔萃时，你的专业能力能帮助你建立影响力，因为大羿约妫鳏部分都信奉权威，都钦佩做事比自己更出色的人。所以，如果你能在某个专业方向上建立优势，会给你带来影响力。很多公司里也是因为某个人业务能力出色才提拔他成为管理者的，这就是“技而优则仕”。所以，你会发现，国内很少见到有牛逼的软件开发工程师干了十来年了还在一线写代码，因为做得好的话，五年左右就被拐到管理路线上了。 从技术岗位走上管理岗位的技术管理者，容易对自己的专业技术能力产生依赖，以为只要自己技术过硬，就能有效领导别人。然而，一个人很难把团队需要的技能都淬炼到比别人领先，你总有某个方面不如你团队里的某位成员。所以，单纯靠技术优势来领导，也是有瓶颈的。 这种做法，还有一个问题，就是：精于执行，疏于管理。对管理者来讲，这是非常不可取的。要知道，一个管理者最重要的是组织、领导、管理团队成员，让大家为共同的目标而努力。在他人身上花费一分精力产生的效果，相当于亲自下手去干事花费四到五分精力产生的效果。当你能激发了团队的积极性时，协力产生的效果，远高于你一个人在那里吭哧吭哧黑搞。 管理者可能会有所担心：假如我自己做不好，团队成员就会看轻我，认为我不足以领导他们。没错，执行者经常这么看待管理者——“丫啥都不会，凭什么领导我”。 想想西游记里的唐僧，你就明白了。
3、 个人魅力 我们经常会信任某个人，愿意响应他提出的号召，愿意跟着他做事，而他并不是经理、总监什么的，他和我们一样，没有高阶职位和行政权力。为什么？ 这就是个人魅力。 比如这个人提出看法时，会让你觉得是他的看法就是你想说的你想要的，正中你心；比如他提出行动计划时，你会觉得这就是你心里想的计划；比如他请求你做事时，你觉得你很乐意帮忙，甚至你会觉得帮他做事义不容辞；比如当你们观点产生分歧时，你会觉得虽然意见不一致但他好像为你考虑了你的所有难处照顾了你的所有情绪…… 我们都愿意和这样的人一起共事，这样人的具有强大的影响力。即便没有领导职位，没有碾压他人的专业技术能力，也一样可以把事儿做成。
