1、一、核心团队入股创业阶段，企业面临众多企业基础管理工作，而对于众多中小企业是通过家庭式经营作业解决，而对于合伙经营企业则通过合伙人入股资本纽带来解决一些问题，特别是信任成本和资金不足。但是这种融资方式需要注意的是股权结构与经营决策之间矛盾，特别在中国人骨子里都有一种宁为蛇头不为龙尾的怪毛病，这就需要在核心团队形成时考虑到各自特长和志向，股权设计时一定保证决策的迅速性和执行力，这是中小企业天生的比较竞争优势，绝不能耗于内争。而这又可分为原始股东和核心团队募股，需要说明对于中国大多数企业只在企业面临困难时才想到要职工与其共患难，结果不得而终；其实对于企业在自己最兴盛的时候是扩大融资管道的最佳时机，对于员工来说是分享企业成长成果，对于合作伙伴来说远期更大收益。
2、二、个人借款 企业主利用个人信用和关系，从朋友处获得资金支持是中小企业起步阶段最主要的资金外来管道，当然朋友归朋友，能借钱于企业就是最大支援，不要因为是朋友就不付息，而应该是适当的高息，一定是银行同期利率的4倍以内，再就是俗话说的好，好借好还再借不难，朋友的钱毕竟是朋友为重，一定要提前归还。个人借款是孵化基金，借款人一定要异常珍惜，用于非常有把握项目的投入，底线就是保证如期归还，否则你的生活圈就会受到冲击，立足之地就受到了动摇。有了企业上台阶的起动资金，一定是用于企业上台阶性专案，下一步就是争取合作伙伴的信任是资金流的又一个新的借力点。当然个人借款最好通过与企业有关系的人来实施，如通过内部员工借款，股东借款，一方面可信度高，再就是法律没有禁止。
3、三、合作伙伴信用支持 对于流通企业能够寻得一个好上家是很重要的，一方面可取得优势资源，另一方面可获得许多意想不到的支援，特别对于中小企业来说货款资金额度的支持，等于说是无息贷款。当然对于中国现在商业信用现状，要获得上家的信任是需要企业坚持诚信经营，“诚信比资金更重要，专注比规模更重要”；再就是企业一定要提高资金周转率，小步快跑，以速度冲击规模正是中小企业成长之道；同样是一百万的资金投放于甲项目，能够一个月周转4次，投放于乙项目，一个月只能周转1次，如果在同样的利润率的水准下，甲专案的资金回报率就是乙专案的4倍，所以对于中小企业主在经营中不能只看到单台利润多高，要有规模经营思想意识，积极做大做强，才能在市场争得一席之地，有市场份额才会有机会，通过再上新产品来提高利润率。积极进行市场推广为上家争得更大市场份额，多向上家提一些具有现实性、计划性、效益性、匹配性的推广方案，才能争得上家更多支援，同时积极出击扩大市场容量，也就争得更高的代理级别，自然获得更多的上家支持。 对于生产企业寻得一个好的下家是很重要，主要有大户制和小区域代理制两种方式来争取最大的现金流入。对一于消费市场集中度比较高，企业相对实力比较弱，行业处于成长阶段的产品可采用小区域代理制可获得更得更忠心的下家支持；对于市场集中度比较低，行业处于发展阶段，企业实力相对于下家实力比较强大的产品采用大户制，一次大额打款，则对于企业前期缓解资金压力和市场压力无疑是可取得。 通过合作伙伴的支援企业赢得了运营规模，但企业此时是处于外强中干状态，集中精力做好眼前经营是当务之急，也是对合作伙伴最好的回报，争取最大的现金流。
4、四、最大的现金流 对于企业初创和成长阶段，资金一直处于饥饿状态，资金链条绷的很紧，此时对于企业来说，保持最大的现金流是最重要的，这包括两方面意思：一是开源，薄利广销、追求份额；二是疏通资金管道，先款后货、压缩应收款额和帐期、控制存货规模和时间。一旦公司具有每日百万级的现金流或做到行业(区域)龙头，就是请银行介入资金流的时机了，而此时银行也会乐于助富。巨人集团在保健品项目红火时，其现金流都是数以亿计，史玉柱还曾为自己没有一分借款而沾沾自喜，等到巨人大厦建设资金出现巨大缺口时想起了银行，为时已晚。无论到什么时候银行都是嫌贫爱富的，有钱的时候要策略性的向银行借一些钱，目的是与银行建立合作关系。
5、五、银行承兑 当市场进入低谷时，所有问题扑面而来，销售停滞，现金减少，经营陷入困境。企业惊慌失措，慌忙向银行申请货款。但银行是嫌贫爱富的，不是救济机构，这无论到什么时候都不会改变的，所以企业主一定要在自己春风得意的时候与之挂上钩，也才能掌握主动。对于中小企业获得银行支持一般是比较难，主要对其信誉怀疑，而中小企业有无信誉主要体现：企业地位，是否做到行业(区域)龙头地位，发展前景；资金流管理，应收账款、预付帐款、库存占压、其他应收款及每月现金流入流出状况等；企业知名度，行业口碑，权威媒体的宣传报导及广告都是实力的体现；财务管理水准，如采用金蝶财务软体开票、记帐、报表，财务沟通能力，与银行进行有效的沟通；企业有无借贷历史及评价；企业管理的规范性，经营风险的正确评价；许多中小企业误认为关系是决定货款的关键，因此通过朋友介绍与银行接触，药费了大量精力和财力，最终因为不符合银行的信贷政策面结束；再就是向银行提供的财务报告过度包装或疏于包装，不少企业认为财务报表是银行评价货款风险的主要依据，因此不恰当地粉饰财务报告，财务报告与经营情况严重脱节，有的财务报告没有正确确认销售收入，没有准确核算成本，结果没有反映真实的经营成果。 对于企业来说，大多数是多个银行开有户头，虽然与政策不妥但是事实；对于中小企业来说在争得首次银行支持的时候，就有必要把资金相对的向关系行集中，增强企业与银行之间的沟通了解。中小企业与银行的第一次合作是建立在怀疑基础之上，中小企业需要提供担保，对于生产企业可以厂房设备做抵押，对于商业企业可通过与上家沟通采用三方协议，开具银行承兑汇票进行融资，有了第一笔融资，企业也不一定是真正需要，但一定准时归还，建立银行信用是关键，有计划的变化与银行融资形式，多借按时还，逐步滚动发展了企业和企业商业信用。
6、六、滚动贷款 从往来账的银行承兑到一定程度的银行信用培养，自然就打开了企业银行融资管道。当然取得了一家银行信用额度后，企业不要限于此，要培养新的关系行，扩大融资管道，企业有了更多的选择，扩大融资能力，降低融资成本。只要你能够按时还款，就会有更多的银行找上门来，当然企业在取得了充裕资金的时候很易飘飘然，盲目投资或玩起所谓的“资本运作”游戏，这是自欺欺人，只不过是一场美丽而由短暂的肥皂剧而已。郑百文的迅速做大是与银行、家电厂家的三方协议大额承兑是分不开，但是其迅速坠落也与资金做祟下的企业规模的盲目扩张所分不开的。对于规模迅速膨胀阶段的企业，所运作的项目也是众多，对应的资金规模也爆炸式的膨大，此时建立一个快速、准确、安全的资金平台是十分重要和必要的。无论有多少个专案或分公司，现阶段实行高度集中的财务制是笔者所采用的。一是财务管理与资金结算分立，分设两个部门，实现高效率和互监督；二是流动资产日报制，明确专案或分公司资金占用最高额、款期和库龄，加强应收款和超期应收款，预付款和返利，库存和超期库存，其他应收款的管理和控制，详见事业部管理体系。
7、七、股份化改造 当企业快速的时候，也临众多员工的急速膨胀，特别新的企业核心骨干形成了，如何解决企业二次创业问题必须未雨绸缪。其兴勃焉，其亡亦忽焉。股份化改革解决企业家族式经营倾向，打开企业新的经营活力，更重要为企业下一步上市做好准备。股份化与企业员工激励结合起来，如沃尔玛员工持股计画，详细见员工激励。
8、八、上市融资 随着企业的发展，资金的合理使用越来越重要，成为一个公众企业，不但能降低企业负责率和突破融资规模限制，而且能够实现资金筹措、使用、调配、效益的透明化和合理化，实现真正的公司法人治理结构。同时此时企业良性发展所需的资金扩张平台就打开了，可选择的方式比较多了：企业债券、可转债、增发、抵押、信贷、股权转让等。对于中小企业伴随不同的发展阶段都会出现不同程度的资金短缺，但是，需要强调的是有多大能力做多大的事，联想的老当家曾在告诫同仁们的三不就很有借鉴意义，没有足够资金的事，联想不去做，有足够资金没有合适人才的事，联想也不去做，在这里特别强调企业运营资金的能力。这就是为什么有的人做一个百万级企业总经理，硕果累累，但是操作一个亿元级的企业就不一定还能成功。同样对于中小企业经营者也就是所有者，如果没有适应相应的资金规模运作能力的提高，而一囗吃个胖子，最终会消化不良，赔了夫人有折兵。当然企业有了经营能力、市场机会等扩大规模的相应条件，就是缺乏资金，这是就要创造条件也要上，那就是企业的融资需求。
