原有的惯性难以消除CRM需要人们从习惯了的舒服的环境中走出来：IT部门必须以客户为中心、销售人员必须根据实际情况销售、经理们必须对处于第一线的雇员更多的关注、财务人员必须考虑有形的和无形的成本耗费。要做到这些不仅是一项艰巨的工作，也是一个痛苦的过程，许多企业往往难以忍受这一转型的阵痛，而中途夭折。
空洞的口号代替详尽的规划要确保CRM实施的成功，仅靠在企业远景规划中提到“要成为世界上的一流企业”是不够的，这并不能带来组织的深刻变革。CRM战略要求必须清楚阐述谁是企业的目标客户、如何保持这些客户、在操作层面上如何支持这项战略。它要求以定性和定量的词语详细说明企业将如何进行变革。毋庸置疑，陈旧的思维方式、管理控制方式、贫乏的数据和僵硬的体系都是实施这项战略的障碍。
缺乏足够的资金支持由短期财务目标驱动的企业可能会认为CRM的成功不足以弥补它的巨大耗费，因为真正的CRM意味着大幅度的组织变革，而越过这些鸿沟需要投入大量的时间和资金。以极少的财政预算实施CRM是注定要失败的。其实，CRM带来的利润远远超过了它的投资，有形的利润仅仅是CRM投资的一个方面，更应重视的是保留客户和重复购买所带来的无形利润。CRM所要求的财务模式并没有真正得到理解，这也是许多项目失败的原因之一。
过于依赖技术的支撑技术为客户所作的应该是创造出继续沟通的热情，而不是代替企业去沟通。所以技术的选择应该是受客户体验的驱动、应该激活客户体验的传递，而并不是限制或冲淡它。在技术飞速发展今天，技术的日益多样性和同质性使通过技术区别于竞争者更加困难。CRM通常仅仅被看作是一套技术性的解决方案，但实质上它更应是能帮助企业良好运转的企业战略。成功的实施CRM需要组织文化改进、跨部门的合作与整合、流程重组与系统设计等的相应改变。
一项对CRM的成功因素的调查表明，在实施前被认为是关键的因素与实施后被证明是关键的因素有很大的不同。技术并不应该被过分强调，人、文化、信息整合同样起着举足轻重的作用。
没有及时调整现有企业流程当前大多数企业支持企业内部体验而不是支持客户体验的流程所带来的结果并不会令客户满意。原有的流程只是趋向于增强现状，而从客户角度全面设计流程将提供一种更以客户为中心的企业战略。
过高估计传统市场细分的作用传统认为，低价值的客户应该使用低成本的渠道，高价值的客户需要高成本的渠道。事实上许多高价值的客户，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事实上是低成本的)就可实现预期的目标。客户不同，需求不同，企业既要看到客户的价值，也应该尊重客户选择。
