1、 观念先行 建立财务共享中心，对于任何企业，都是一项涉及面很大的改轩赳胙赳革。改革势必带来对原有管理模式和部门人员利益的冲击。要想使财务共享中心能够成功建立和运行，从总公司到分公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必须的。 很多集团企业在实施财务共享中心之前都是“大而全、小而全”的，可能每个子公司都有完整的财务组织。如果要建立财务共享中心，这些子公司的财务组织必然需要重构。其中，不但涉及到子公司和总公司的权力的重新分配，也涉及到财务人员的岗位变化。因此，建立财务共享中心，需要转变观念的不仅仅是管理层，而且也包括基层的财务人员。 建立财务共享中心，也会使得集团企业内部的财务更加透明化，子公司的财务要完全对总公司透明。这就需要取得子公司管理层的认同、支持和理解。 另外，建立财务共享中心之前，可能很多财务工作还是手工化，建立财务共享中心之后，大部分基础财务工作都电子化操作了，从管理层到基层的财务人员，都需要尽快适应和学习。 当然，观念的转变不是一朝一夕的事情，靠强力推动可能在短时间见效，但却可能留下后遗症，甚至引起企业人员的流失和动荡。
2、 组织流程再造 建立财务共享中心，原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务会集中到共享中心，原来从事这些工作的财务人员就面临着两个变化：一部分会集中到总部的财务共享中心，另外一部分就可能会面临转型，由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。原有的各业务单元仅仅保留部分职能，比如原始单据的收集等等，各业务单元的财务部门可能需要取消或者重整。因此，组织和人员的调整是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。 和组织重建需要同时进行的，还有财务流程的再造。可以说，财务共享中心建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。
3、 信息系统平台建设 一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的懋鲕壶迎基础和保障，是建立财务共享中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。 财务共享服务主要包括三个内容：核算、报销、支付。而其中，核算占的比重最大。核算的信息化集中处理，对于已经基本普及企业管理系统的中国集团企业，已经不成为什么问题。需要解决的主要是企业管理系统的统一问题。如果集团原本使用多种企业管理系统，那就必须先在集团内推行统一的企业管理系统。 而财务共享服务中的其他两个内容，包括报销和支付，由于现有的企业管理系统一般不够完善，建立财务共享中心的企业一般会选用单独的专业软件。很多企业会选择专业的费控系统，通过系统固化已经优化的流程，以实现费用报销和资金支付流程的有效执行。 通过财务共享中心的建立和运行，企业的管控能力可以得到提高，为进一步的管理提升奠定基础；财务基础工作的效率也会大大提高，财务部门有更多的人手和精力去做高价值的管理工作。财务共享中心不但大大降低了财务运作的成本，而且可以为企业的全面预算、成本管控、风险管理、绩效评价等工作提供更高质量的财务信息。这些都为企业的财务工作从财务会计向管理会计的转型提供了重要的支撑。
