1、规划时间，促进大家共同理解要做的工作
2、规划出时间，促进大家共同理解要做的工作。这件事情从一开始就要启动，甚至要早于签署合同或是分配团队之前。很多组织的错误在于：他们在定义需求时，会从特定交付物的角度，思考自己需要什么，比如：功能界吹刂咣特性、颜色、设计元素等等。实际上，你应该聚焦于从如下两方面定义业务需求：待开发解决方案的整体目标：要用它做什么，如何使用，它如何带来相关好处等等。解决方案如何配合组织的整体目标：你们所处的行业，收入模型等等
3、这些领域中，你的项目和采购团队应该有足够的专业知识，这也能为厂商提供最有意义的信息。虽然这些信息也许无法进入项目规划中，不可能成为某项特定的工作，但却是制定成功项目规划的关键。
4、有了清晰记录而且内部彼此认可的业务需求之后，下面的事情就更容易了
5、工作拆分、厂商与客户所有权切分、估算、资源分配。项目的不同角色之间将会有更明确的边界，每个团队都能制定自己的规划，以满足业务需求，这就可以避免“谁负责什么”这件事情上的不确定性。项目经理将会保留最终责任权，以确保项目规划中包含了所有需要的工作，但是不同领域的相关专家要提供细节。当不同团队成员在项目规划阶段共同工作时，这种方法也能帮助大家彼此了解
6、验证工作——根据具体场景不同，“如何”测试和验证工作可能还很难确定，但成功包含“哪些”因素却更容易理解了，因为事先已经在业棣蚺幌盗务需求中定义出来。这有助于判断一个解决方案是否存在问题，避免彼此不同的意见，也就是常见的“你不会得到你需要的，你只会得到你要求的”情形。在规划阶段，只要对于最终完整的解决方案应该满足哪些条件达成一致，就能避免潜在的问题；这样的情形，我见得很多。
