1、资金控制方法。将集团进行整合化管理，在企业集团内部设置财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，有效解决企业集团在资金使用上的平均主义，提高资金使用效率。
2、人事控制方法。人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。
3、制度控制方法。企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
4、预算控制方法。在企业集团财务控制过程中，预算管理起着承上启下的作用。在管理水平良好的集团，预算常常用于判断各级管理人员的业绩，理想的预算制度既能实现所有者与经营者目标的完全一致，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式去实现集团和个人的目标。为将这种“道德风险”控制在适度的范围内，预算的编制和执行显得很重要。本人认为，预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司对预算的有效执行和进行自我调整、控制及评价。
5、业绩评价方法。由于企业集团具有规模和经营范围大、组织层次多的特点，且现代企业集团正逐步向跨区域、跨行业的方向发展，反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标，已不能适应企业集团对成员企业进行财务控制、评价的需要，因为按统一标准提供的评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在赢利水平、增长趋势和机会风险等方面的差异。所以不同的集团可选择不同的指标，不同性质的子公司也可赋予不同的考核指标。企业的使命在于发展与赢利，因此，与赢利和发展有关的财务指标是评价的主要内容。这方面的指标主要有：销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量、投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根据指标选取的原则及评价的可操作性，评价指标的数量应在八个以内为宜。不同的集团根据各自的预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国内或国际先进指标等有关数据，来确定成员企业的业绩，进行业绩评价兑现奖惩，以实现对整个企业经营活动的控制。
