1、第一，在资金流方面。ERP包扩三大部分：一是物流管理，很好地实现了预测、主生产计划、物料生产计划，购、销、存事务处理。二是生产管理，实现了基于有限产能的生产排程、现场管理、TQC。三是财务管理，实现了记帐、报帐、成本计算等功能。ERP最核心的思想是计划与控制，它的物流计划与控制做的很好，但资金流的计划与控制做的不理想，他的本意是通过控制物流来控制资金流，事实上企业的资金流不完全依赖与物流，还需要专们的资金计划、资金使用排程、调度、预测等功能。而传统ERP在资金流管理方面，无论是计划还是控制做的都不到位。
2、 第二，在成本管理方面。传统ERP的成本只是拼凑上去的，没有体现资源规划的思想。与ERP的整体思想没有很好的吻合，有明显的缝隙，导致企业难于实施。ERP有三大主要模型，一是产品模型，二是资源模型，三是作业模型，传统ERP在构建这三大模型的过程中，考虑物流与生产较完善，没有很好地考虑成本计算、预算、控制、评价。
3、第三，生产排程与现场调度。MRPII、ERP系统对于企业内部的事务处理、信息共享与传递，发挥了很好的作用。ERP系统很好地做到了应用的集成、与财务的结合，但由于其在生产计划方面的先天不足，生产制造部门很难用来安排生产排程，很多情况下不得不手工安排车间作业计划。产能无限假设，它的产能分析是在计划产生以后，先做计划排程，然后做能力的平衡。另外，没有考虑生产波动性，提前期按最坏情况设定，从而导致生产周期的无限膨胀。定期批量式规划，按星期、月甚至半年、年，而车间需要的是更细的计划，按天、小时、甚至分钟。
4、 第四，对集团企业需求考虑不够，如：集团资产管理、集中核算、全面预算、全面资金管理、绩效分析、BI等。第五，客户订单数量的输入没有考虑，供应链中的“牛鞭效应”对企业的影响。一些企业使用ERP目的是为了减少不必要的库存、防止缺料。然而，我们发现这些问题没有根本解决，很多企业通过市场预测和订单量，确定用户需求，过去认为是准确的，只有在这个准确的前提下，根据这个量展开物料需求和生产安排才是顺利的。事实上，我们预测到的订单量，或者接到的订单已经被供应链的各环节扭曲了，这个数据已经不准确，根据不准确的订单量输进计算机，输出的缺料情况显然是不准确的。
