1、人才的使用不能够盲目的进行，而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起。
2、要因事设人，这样有利于把职责范围要求思凳框酣转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。
3、量才任用，用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，择要适时的撤换或者降级。
4、建立人员的梯度，因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成人才的梯度建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。
5、在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯度建设和培训计划统一起来。人才的梯度建设职能在一个极小的圈子里公开，否则会影响人才及整个企业的正常经营工作。
