随着六西格玛管理在国粝简肯惧内更多企业的普及和推广,六西格玛管理显示出了巨大的魅力,已经被充分证明是一种行之有效的系统管理方法。六西格玛管理专业人才绿带、黑带和资深黑带的成长爵奏笆棚与提高成了当前最迫切需要解决的问题。作为六西格玛管理核心思想的“基于数据驱动与决策”的原则已经越来越深人人心。在这种形势下,工程技术人员对于掌握统计思想,学会统计方法,并能在计算机上直接获得结果的需求越来越高。下面,为大家讲解怎样计算企业西格玛水平。 摩托罗拉的前质量经理阿兰•拉森曾经与以开发六西格玛测量系统而具有声望的比尔•史密斯(Bill Smith)密切合作过。他认为,我们探索的方法的最大优点就在于它的简单性,“它实际上是一个算术系统,而不是一个统计系统。它的优点在于,你只需要懂得如何计数、如何加减、如何乘除就足够了,你不需要成为一位统计学家。”拉森解释说。
第一步,对于六西格玛来说也是最基本的一步,就是要明确地界定顾客的需要。用六西格玛的语言来说,这些要求被称为CTQ(“critical to quality”characteristics),即“关键质量特性”(也可以将其称为“关键结果”或过程的“Y”或“规格界限”)。
第二步就是计算缺陷发生的次数。我们已多次用过这个概念,现在需要给它一个明确的定义: 缺陷是指产品或过程不能满足顾客要求的任何情况或事件。
我们一旦知道了缺陷的数量,也就算出了过程的“产出”(无缺陷项目所占的百分比)。然后,就可以方便地确定西格玛水平。绩效的西格玛水平经常用“每百万次机会中的缺陷数”或者“DPMO(defects per million opportunities)”来表示。DPMO缩略地表示一项活动重复100万次缺陷发生的次数。通过把缺陷发生的几率计算在内,摩托罗拉实现了对不同过程用同一绩效水平进行衡量,你只要知道它是另一种描述过程质量或能力的方法就可以了。
