1、和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。
2、与需求部门一起，与目标讲师沟通。沟通的几个关键点：1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”；2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”；3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。
3、和讲师一起挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。当然，每门课要关注的具体问题会不大一样，但总体方向是类似的。
4、和讲师一起对需求调研的成果进行整理。这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做的充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。
5、优秀实践挖掘和案例采集。一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过沙龙等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。
6、与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的。调研、workshop做的好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。
7、与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。
8、培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更“闪亮”的亮相。一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料，都是课程专业性的体现。我们前期花了很多时间开发课程，千万不要在课程包装上吝啬。
9、跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。
10、未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者，已经是非常优秀的了。如果再精益求精，我们还可以关注：1、结合学员的问卷反馈，和讲师探讨教学教法；2、结合学员的作业和案例，讨论如何优化课程的观点和分析；3、结合学员课堂讨论的板书，分析学员的常见分析思路，总结几大共性问题；4、结合学员拆课的反馈，持续更新最新的业务问题；5、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改进，并从直接上级处获得更多的建议。
