1、作为一个部门长，或者说部门总监，如果开不好以下几种“会议”，就不会成长为一个优秀的部长。忙碌的市场总监们，醒醒吧！不要漠视会议，不要被会议拖累，不要迷失了会议的“参照系”。
2、部门周例会1、毫无疑问，部门长（部门总监）作为一部之长，检查所辖部门各位同仁的周报棍缥缰玳告，及时给予明确回应，以便推进部门工作目标和计划的前进。2、通常，召梯瓣氨割开部门周例会是必不可少的环节。根据国外经验数据，一个部门超过3人，就必须按常规召开。有关周例会的召开方法和技巧，本公众号之前有介绍，在此就不赘述。3、值得注意的是：周例会一定要与部门的目标绩效相结合；周例会一定要发现问题并力争形成结论；周例会的会议成果要形成会议纪要发送全体与会成员；大部门召开周例会，还可以邀请上下游关联部门参与，或者指派部门同仁参与跨部关联部门的周例会，以获得第一手资料。
3、公司周例会1、稍微规范的公司，通常会成立类似经营决策委员会的组织。即便“草根”一点，也通常由各部门长组建成为公司级的“例会层”。2、市场总监必须参与公司级周例会，以便能从公司全局的高度，同步了解公司层面及和跨部关联部门的重大动态。3、为了提高效率，通常公司会再公司级例会层开通邮件群组，所有部门总监的周报告（注意：是代表部门，而不是代表个人），都发送到公司“例会层”邮件组。这样的好处是：各部长对其他兄弟部门的情况可以及时分享了解；各部长可以自发自觉的在邮件中及时发现问题，甚至在召开公司周例会时，就主动推进和解决。
4、经营分析会1、笔者在之前的文章中，多次强调公司经营分析会（通常同步举行经营规划会）的重要性。因此，市场总监如果不能参与公司吲溘活口经营分析会，说明这个总监还不够格，顶端算个小小的市场专员。2、通常情况下，公司每个季度必须召开一次经营分析会，系统的对公司当季的经营情况，从财务的角度，予以深刻剖析。对应的核心参会人员，就是各个部门长。比较注重分享的公司，甚至可以邀请骨干员工参与。3、如果以信息容易泄密等理由，公司不组织召开经营分析会，或者会议走过场，谈及问题不深入，遇到数字遮遮掩掩，则失去了意义，那样的经营分析会，不如不开！4、如果市场总监的能力(POWER)足够强大，还可以发展成为CMO(首席市场官)，甚至公司经营分析会之上的“股东会”还可以有一席之地。这样，市场总监的苦日子，你就算熬出头啦。
5、新闻发布会1、为什么笔者将“新闻发布会”列入市场总监们必须谙熟的会议之列？因为笔者的从业经验告诉你：如果一个公司连新闻发布会都没能多次举办，则市场部的地位和影响力，基本可以忽略！2、此外，新闻发布会，往往是检验市场部综合市场能力和业务水准的一个标志事件。3、无论你所在的公司自行举办的新闻发布会或多或少，市场总监们都务必重视，所谓“画龙点睛”，成败常在“一念之间”。
6、行业高峰会1、如果你足够幸运，你所在的团队经常能够参与或者组织上述四个大会，那么，恭喜你！你可以好好琢磨行业高峰会啦。2、所谓行业高峰会，也就是行业的什么论坛、俱乐部、峰会之类云云。你所在公司在行业里的地位和口碑，通常在行业高峰会上能够一决高下或者初露锋芒，就看市场总监们的表现啦。3、市场总监们要善于利用行业大会，喝酒吃肉看SHOW GIRL不是会议的全部，要充分利用这类会议，“走出去、引进来”，看看差距、争取荣誉、找到兴趣、寻找商机......
7、跨界交流会1、这年头，“跨界”比感冒还“流行”，其实是很有其道理的。一个会唱歌的厨师，往往比“奇葩”还“牛掰”。2、因为，你所在的公司，所在的行业，发展到一定阶段，就容易碰到“天花板”或者说“瓶颈”。3、改变方式，可以靠“顿悟”、靠“外力”、靠“刺激”，然而，为什么不靠跨界交流会找找“灵感”呢？4、正如某个大师曾经说过，大意是这世上还没有什么新生事物，没有在历史中曾经出现过。你苦苦探寻的破局之道，往往一跨界就“迎刃而解”啦。SO，JUST DO IT! R U OK? 【作者：银代仁】
