没有一稍僚敉视个人才不是从错误中走出来的！实践本身就存在成功与失败双因素。
人犯错误有多种原因：能力不足犯错误，责任心不到位犯错误，工作法不良犯错误，外部合作荨层吒椋者不诚信而导致犯错误等等。当员工工作出现差错或犯错误时，不要挖苦员工“你脑袋进水啦！”、“你真笨！”。而要与员工一起分析他为什么工作会出现差错？为什么会犯错误？——员工工作出现差错，或犯错误最根本的原因在于脑力智慧没有得到开发。即使对工作没有责任心，也是因为脑力智慧没有得到开发，对工作意义、价值无法正确认识，或对人生世界观无法有正确的认识。
作为员工的领导者，经理人有责任去开发员工的脑力智慧，不仅提高员工的工作能力，而且还要提高员工认识世界、改造自我世界观的能力，这样就可以非常有效地引导员工提高自我发展的责任心与工作责任心。那怎样开发员工脑力智慧呢？
一、将一些现在还在你工作范围内的工作案写作交给你的员工。不是你不会写，而是让他升到你的岗位上来思考问题：动脑。你只要提出“面”上的要求，训练他写。至于他写到“多深”，不要一次性否定他。当他将工作案交给你时，你要善于发现他思维中最积极的因素，同时将自我已定工作案中的要点与他比较，告诉他：你相当不错。在某些方面与我主管想到一块了。在某些地方还为我主管着想，我主管没想到的，你能够想出来。在此基础上，再引导他如何深化思维，再告诉他：人的思维内容就来自于工作实践，如你自己原工作案中的一些工作要点就在于平常的工作实践。这样，经常性的训练，员工就潜移默化明白了如何深化思维了。
二、将上级要落实的工作，执行案交给他来写。如《6S现场管理工作法执行案》，你只要按5W3H要素告诉他，由他写，不要怪他写不好，你可以在他写完后的草稿上再修正提高。同样，让员工来写这些执行案，首先是让员工用自己的脑子去理解上级所提出的工作法或工作标准等的意义、价值，再在这个基础上开发自我的脑力智慧。上级工作案一般地只能是大纲，具体到达执行层还有很多的细节与步骤。而员工本身工作在第一线，他们写执行案，会动脑子去总结、去发现，本来很简单的写作任务，若引导得法，员工不仅会写出非常棒的执行案，还会在更高的层级认识自我工作的价值与意义。
三、部门会议让他发言，一定要他说几句。不要迁就他。只要他能说几点就几点。要告诉所有的员工会议发言是责任也是权力。特别是那些不爱发言的员工更要鼓动他发言。每次发言完再问他还有什么想说的。能多说尽量让他们多说。所有发言都要求记录下来。包括别人的发言。会后要求所有的员工整理发言记录。这样可以训练员工的归纳能力与分析问题的能力。逐步提高会议发言记录整理水平要求。如先期只是流水式记录，一段时间训练后再提高要将会议发言归纳为几个要点。再过一段时间再提要求：要写出不同意见员工的理由是什么，你有什么看法。——写会议记录，不仅能够训练员工记忆力，还能训练员工对问题自主思考的能力。
四、部门工作出现问题了，叫他写分析报告。为什么会出现这个问题？应该如何预防同样的问题再发生？当然员工水平有高低，自然有的写得很好，有的非常差。所有员工交卷了，你就将认为最好的那一份交给其他员工去抄。不要小看这个训练法。当员工去抄同事的问题分析报告时，他的脑袋会随着书面文字去“走”，坚持这样做，时间久了，你就会发现，原来很差的员工在分析问题的能力上得到了相当大的进步。
五、有很多工作粗心的员工，他们犯错误常常在动作失误或不到位。因此训练员工研究自我的工作动作或同事的工作动作，是很好的训练法。如训练收银员收银工作细节分析。再如训练流水线上操作工的工作动作细节。第一个动作、第二个动作、第三个动作。。。左手应该怎样？右手应该怎样？眼睛要怎样？口要怎样？操作中要注意什么，以避免动作不良对在制品的品质产生破坏等等。平常工作失误率高的员工，可以让他在平常工作失误率低的员工身旁观摩，然后要求他写出这位员工操作动作要领。要知道，在工作现场由全体员工共同来研究工作要领，是非常实用的技能训练法。
六、与客户面谈工作，让一些员工坐在一边听。事后，训练员工商务谈判过程分析。还要反问他你有没有说不到位的地方或说错的地方？这是比较高级的训练。业务助手通过这样的训练，能在短时间内跟上我们经理人。
七、在你出差办公务时，将一些工作临时授权给你的助手，训练他安排工作的能力，同时要求他向你报告。你别以为向你报告会浪费你与他的时间。这个时间成本的付出是为了他动脑的能力。
训练员工的写、说、听能力比动手更重要，因为是在训练他的脑力：思维能力。人的思维能力也是层级结构的。从低级到高级是：机械思维、形象思维、辩证思维、探索思维。每个人都具有这些思维能力，只是在思维结构中主导思维方式往往会统领其它思维方式。
机械思维主导的人群，常常属于被动工作者，听从上级的命令或信息而行动。少量的主动工作者也只是按部就班地工作，即使上级命令错误了他也是执行。他们工作完成了，不善于总结经验与成果，只会报告：我做完了。至于此工作做完的意义与价值，他们不会做分析。由于他们对工作的价值与意义缺乏认知，在工作岗位上工作时间久了会产生厌恶心理：要不得过且过，要不马马虎虎。
形象思维能力强的人，对事物的认知高于机械思维的人群，对事物的发展情况把握会从数量、质量诸方面去认识，对工作过程与结果的报告会有声有色，他们不仅会报告工作是怎样进行的，还会报告工作的结果是如何令他满意的，有相当一部分人还会突出表述自我在工作中的行为表现与心理体验。他们对工作价值与意义的认知高于机械思维的人群。若是新工作新岗位，他们比较倾向于接受。但新工作新岗位的工作条件必须要与他的能力相匹配，同时也要考虑他的个人待遇要求与心理需求欲望值。这类人在工作中善于发现成绩而不善于发现问题。
而具有形象思维能力的人群若经过训练增强他们的辩证思维能力，那么他们在工作中不仅善于发现成绩，而且也会善于发现问题与分析问题。5W3H在指导他们写作工作报告时，他们不仅会写“HOW TO DO”他们还会着重写出“WHY为什么？”与“HOW”分析写出成绩与问题的各自条件、环境、原因，以及工作结果的影响力与评估。
如果我们的经理人所领导的属下员工只会听命工作，而不会发现问题与分析问题，那么我们经理人肯定累，而且还会影响到整个组织的协调工作，甚至于还有可能一着失误给整个组织带来损失。因此，我们经理人要成为组织使命的领导者就要加强开发员工的脑力智慧。
而任何组织的生存与发展都不是一帆风顺的。社会竞争向我们的挑战：敢问路在何方？同时，组织为了提高员工的竞争意识，也会在目标管理、绩效管理方面对员工心理与工作行为进行挑战，提出新的管理要求与工作法，各职能部门应该如何应对呢？——这又是探索思维的话题。
面对现实探索未来，不仅是经理人的事，也是员工的事，各位经理人要善于引导员工从现实出发思维未来。——探索思维训练方法很多。如，给员工一个市场调查课题：去调查一下某市场，是否存在我们产品开发的可能与价值？去与某客户谈谈，是否可以与我们合作？写一份工作建议，组建新的项目开发队伍。这些探索思维与实践存在很大的难度，有的经理人因为员工怕难度而放弃训练，结果因迁就员工，员工失去了成长训练的机会，经理人自身也得不到发展。
