1、首先是要聚焦，而不要分散。 所谓聚焦就不单纯是注意，而且是排除干扰。 在立项的时候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解决问题的特定时候聚焦。不仅在自己工作的时候聚焦，更需要在开会协调的时候的聚焦。 每次开会都要有前期准备，并直至达成既定成果。设定会议商讨机制，提出所商议的问题并在会议中必须有一个结果。时间周期的设定与考量，工作内容规划与落实，会议沟通的议题，由执行团队制订，并由内部会议讨论。
2、其次是注重全局性与战略性，不要因小失大。 这需要在方向性上与委托人之间达成共识，决策要充分尊重执行者的意见。因为执行者所面对的艰难和拒绝，所承受的压力是决策制订者难以想象的。 所以在特定项目上，执行团队拥有无可争辩的话语权，特别是在目标设定，关键环节的技术性把握方面，执行者的意见都需要得到优先尊重。
3、再次是在推进的时候，不要求全责备。 只有在推进的过程中，才发现自己所做的事情不仅不完美，甚至可谓千疮百孔，体无完肤。总是会有一些自己事先没考虑到的因素会阻碍前进。所以假如希望在万事俱备的时候再去推进，那么那仅有的一点东风，也会消失，并让自己前功尽弃，精心进行的前期准备毁之一旦。
4、第四是在推进的过程中，不要人为设定先决条件，并节外生枝。 阻碍一件事情成功的因素已经太多了，如果在内部再自行设定门槛，所以内斗将耗费巨大的精力，无异于自杀。而只有在自己能掌控主动权与节奏的事情上积极推进，才能尽量把主动权掌握在自己手中。
5、第五，在利益面前不要执行双重标准。 其实每个人都有双重标准的倾向性。从别人那里算计利益的时候，总是倾向于多算并先行支付；而自己需要给别人出让利益的时候，却是倾向于少算，而且支付时间朝后延续。 趋利避害是人的本能，不是劣根性。解决方法是需要换位思考，从对方的利益角度多考虑一些。在利益面前，多为别人去考虑。
6、第六是，不要在成本上划分彼此。 所有成本都是共同担当的，所以推卸责任是让彼此疏远的行为。
7、 第七，不要把预期利益模糊化，而要把目标与预期目标的实现周期清晰化。 需要有数量上的描述，有关键的时间节点，有承担主要责任的人，有负责执行与冲锋的团队。 利益是必须放在明面说的，所涉及的主要因素包括：争取的目标，达成的结果，在其中取得的合理份额，支付和分配的时间与比例，提前支取会导致哪些方面的损失，如不提前支取，所共同面临的问题如何解决。
8、第八，在协作的时候，不要紧盯伙伴的短板，要善于发现并发挥其所长。 把人用错了地方，不仅是对对方的浪费，更是为自己埋下隐患。把人用在能发挥其最大价值之所在。才是在人力资源方面最为有效的投资。
9、第九，不要逃避争吵与公开发泄不满。 没有任何两个人会是完全志同道合的，更多的是求同存异。 为了实现自身的利益而隐忍，引而不发的害处更大。不发的忧患往往更值得恐惧。也只有所有的事情，所有的不悦都放在桌面上，透明、公开，才不会成为定时炸弹。 其实很多矛盾都是源自误解，但误解不表达出来，就永远是误解，而且积重难返，再到试图补救的时候已经是危险的倒计时，无法回头了。 有意见不藏着掖着，也是给对方一个申辩与澄清的机会，于自己是得到缓解，于对方是给予宽容谅解。共同塑造一个坦率面对的环境。
